中国4000万家门店，平均生命周期不到2年；购物中心门店，品牌年均调换率已达15%-20%。
在中国门店连锁化进程里，拓店管理日益成为重大挑战。

  亲历了几个品牌从第一家店到上万家店，深知拓店过程里的决策之难，也深知线下拓店本身的复杂。

相比门店租金、运营成本，花在拓店团队身上的费用往往容易被忽略。

“中国内衣第一股”国民品牌都市丽人，固定的拓店团队约100人，拓店人员的薪资由“基本工资+开店激励”组成，通常每拓一家店，BD能获取3000-10000元不等的开店奖励（具体奖励制度和开店的位置、门店销售额、谈判下来的租金成本挂钩），单店的拓店成本在30,000元左右。

三、选址决策系统的必要性

1、信息留存在系统，而不是「会流失的人员」身上。

大部分线下开店的品牌内部，都会有拓店部门和门店运营部门，主体上前者负责拓店数量，后者负责拓店质量。

这种背景下，拓店团队和运营团队之间打架，是不可避免的。拓店团队觉得自己很努力找到的门店，凭什么运营团队觉得不好就不开；运营团队则往往把开店后的业绩不佳，归咎于拓店团队的选址不好。

也有一些品牌会把门店开业后的经营业绩和拓店团队挂钩，希望拓店团队能够更加用心地去找到好的门店，也把两个部门的目标拧得更紧密一些。

实际上在不少连锁品牌内部，目标拧在一起还有一种更可怕的局面：拓店部门和运营部门之间协作融洽，并不打架。老板制定了一个关键目标，年内开店100家，此时运营部门的业绩压力并没有一个合适的ROI指标，两个团队很容易会在老板所要求的年度开店数量的压力下，相互支持，而不是相互监督。至于开店成败、加盟商死活，往往是后验的，可能是一年后了。

要从根子上解决这个问题，最好的办法是训练并构建一套自己的选址决策系统。

客观地说，这种决策能力的训练，每天都在发生。

一些团队成员，在帮助公司开出一批门店后，会形成对于该品牌的开店选址逻辑的杀手般的直觉。但是，当品牌开店规模从几个到几十个，拥有杀手般开店直觉的个体，会逐渐无法支撑规模化扩张，这时候构建一个基础的选址决策系统来减少规模化开店的乱象，也就变得尤为重要了。

而且，对于品牌自身而言，利用历史开店的数据在团队脑子里训练出了一个优秀的选址决策系统固然很好，而当人员离开，这个选址能力就随着消失了，是特别可惜的。

2、拓店需求波动和效率之间的矛盾，有没有解决的可能？我们认为是有的。

规模效应无法实现，归根结底是需求不足。

一个品牌方不会在一个地方开多家店，也无法总是保持高速的开店速度，因而其拓店需求不足以维持一个高效的拓店团队。

但如果是多个品牌方呢？如果有一个独立的拓店团队，它可以同时对接多个品牌方，那效率和需求不匹配的问题，就会迎刃而解。

同一个品牌对拓店的需求可能会存在较大的波动，但多个品牌的总需求，就能在相当大程度上熨平波动。同一个地方的信息，对同一个品牌来说，用过一次，可能就不会用第二次，但其他品牌可能会用。

通过分工，一个专业化的第三方拓店团队，就可以让拓店在理论上的规模效应变成现实。

而对品牌方而言，一方面可以降低拓店的成本，提高拓店的速度，使得企业可以灵活变化扩张的节奏，无需在拓店团队未成熟时忍受缓慢而错误频出的拓店；另一方面，也无需在必须放慢扩张节奏时，还要为了未来养一支无用的拓店团队。

拓店的核心竞争力在于通过更准确的拓店决策找到更高ROI的Location，在过去将拓店决策交给背负拓店数量指标的拓店团队的背景下，是不可能将拓店外化的。

但是当品牌将拓店决策的能力内化为一个可以成长的选址决策系统，拓店外化就成为自然而然的选择了。

当然拓店团队渠道工作还有很多，这里的拓店外化更多的是对原有团队的赋能和效率提升，比如现在的星巴克就有近25%的门店是通过外部团队获取。

四、拓店决策：管开店还得管关店

实际上现行的成体系的拓店团队，管开店的同时，还得管门店的调改、关店与续约。

1、中国目前4000万个门店，平均寿命不足两年；购物中心每年的品牌调换在15%-20%，如果去除主力店铺，预计其他门店调换不会低于40%。

过去好门店的模型是下图这样的，刚开始开店亏钱不要紧，店养一养就好了，养个半年，回头客越来越多，人气就起来了。这是过去像餐饮类门店基本追求5年以上租约，星巴克基本追求10年以上租约的原因。

但实际上对很多全渠道品牌门店而言，更大概率门店模型是这样的，开业即巅峰，开业时人山人海，一年后门可罗雀。

这个问题很好理解，大部分新开业门店充满新鲜感，所以进店率20%以上，随着时间推移新鲜感的下降，进店率逐步回归，中国的门店进店率平均在1-3%。

更重要的一点，大部分新消费品牌会在门店吸引消费者关注公众号，进入小程序，或者提醒到店消费者，可以到电商渠道复购。

相比传统门店渴望消费者回店复购，新消费品牌因为其全渠道的基因，自身的运营动作，却在减弱消费者回店复购的可能。

随着电商渠道在各个品类渗透率的进一步提升，越来越多类目的门店，或许都需要重新审视自己的门店生命周期和门店模型，最关键是看所在品类消费者的购买决策路径。

曾经人山人海的网红店纷纷关门歇业的新闻层出不穷，对大部分全渠道的新消费品牌而言，被媒体报道关店很尴尬，但或许，这正是我们需要直面并且拥抱的，去主动地更好地关店、换店。

五、加盟模式的连锁品牌同样适用上述逻辑

做加盟还是直营，很难说有一个确定的答案，但D2C是一个确定的大趋势，同时随着电商渠道渗透率的发展，从以产品为中心向以用户为中心的营销思路的转变，加盟和直营，越来越殊途同归了，加盟商的标准化管理越来越像直营，而标准化管理体系建设足够好以后，也就越来越能够开放加盟。

为了保证加盟商存活率，越来越多品牌会像企业服务公司一样成立加盟商的客户成功团队，赋予直营店一样的管理标准和服务。

加盟店模式，本质上就是拓店的外化，正如前面的讨论，拓店外化的基础是选址决策系统的建设。

一是加盟商拓店前期缺乏科学选址的决策，加盟商提报拓店点位，总部帮助判断是否开店。例如蜜雪冰城在接收到加盟者的资料后，总部会审核门店及其商业圈，进行加盟店的可行性分析。

二是加盟商门店数据回收，构建品牌越来越强的选址决策能力。比如有的门店进店率不差，发现销售购买率低，或者客单价、连带率低，总部及时做出分析，并提供一些营销活动和规范的营销话术给加盟店，将品牌效应进一步扩大，同时，还能积累并运用各门店的数据，优化新加盟商的运营效率。

写在最后：

中国的商业地产，在过去十年发生了很大的变化，客流在向购物中心迁移同时，购物中心数量翻了将近10倍。而且相比过去的连锁品牌，今天的新消费品牌具备更多的数智化精细化经营的基因。

选址决策系统的意义更在于，他还将为拓店团队的信息采集构建标准，这是一个闭环的自成长的中台体系。

只是品牌自己搭建这样一套中台体系，从流程到决策系统，技术、数据、算法，一年至少需要千万级的投入，这导致了这样的“高配置”还只在十分成熟的头部企业中享有。

这也是今天LOCATION希望能够去解决的问题。当新消费品牌用半个算法工程师的成本拥有一套自己拓店决策系统，自然就可以将拓店服务外化，寻求更低的拓店成本。

作为一个老开店人，我深信中国新消费品牌线下拓店的基础设施生态，必然将在这一波汹涌的新消费品牌崛起的浪潮中逐渐成熟。

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本文作者：吴敏

原都市丽人全国渠道管理中心负责人

现任邻汇吧业务中心总经理